De opdracht die we teruggaven
Een organisatie vroeg ons vorig jaar een werving te begeleiden voor een nieuwe toezichthouder. In het intakegesprek bleek dat de voorzitter al een kandidaat op het oog had, iemand uit zijn eigen netwerk. Of wij het proces wilden begeleiden, zodat de benoeming ook bij de rest van de organisatie op voldoende draagvlak kon rekenen.
Misschien verbaast het je, maar we hebben vriendelijk bedankt. De kandidaat was misschien uitstekend, dat konden we niet eens beoordelen. Maar een werving waarvan de uitkomst al vaststaat is geen werving. Het is de legitimatie van een besluit dat al genomen is. Iedereen die eraan meedoet weet dat.
Dit soort momenten zijn de echte test van onze integriteit. Er staat geen regel die je overtreedt. Er kijkt niemand mee. En toch voel je waar de grens ligt. Die opdracht stond niet op zichzelf: dit soort dilemma's komen we in verschillende vormen vaker tegen.
Neem de schijn van belangenverstrengeling. Formeel klopte er niets aan die voordracht. Maar wat vertel je de drie andere kandidaten die in goed vertrouwen solliciteerden? Wat denkt de subsidiegever die het jaarverslag leest? Vertrouwen raakt al beschadigd zodra er twijfel over je motieven kan ontstaan. Daarom weegt het voorkomen van de schijn net zo zwaar als het voorkomen van verstrengeling zelf.
Hetzelfde geldt voor afstand. We spraken een toezichthouder die tijdens een bestuurscrisis was ingesprongen en de organisatie daarmee overeind hield. Anderhalf jaar later zat hij nog steeds aan tafel bij MT-overleggen. Met de beste bedoelingen. Maar juist daardoor kon hij zijn eigenlijke rol niet meer spelen: onafhankelijk toezicht houden op keuzes waar hij inmiddels zelf aan had meegeschreven. Voeling houden met de organisatie is een opdracht. Erin opgaan is een risico.
Iets vergelijkbaars zie je bij meerstemmigheid. In veel raden van toezicht kennen we dezelfde dynamiek: één dominant lid dat het gesprek stuurt, terwijl collega's bevestigen wat er al ligt. Op papier is dat een voltallige raad. In de praktijk is het één stem met vier echo's. Dat is geen onschuldig verschijnsel. Een raad die alleen zichzelf bevestigt, verliest precies de kritische blik waarvoor toezicht bedoeld is. Tegenspraak organiseer je niet als het uitkomt; het is de kern van de functie. Wij zien het als onze taak om die meerstemmigheid al bij de samenstelling te bevorderen. Niet automatisch de kandidaat voordragen die het meest lijkt op wie er al zit, maar bewust kijken wie een ander perspectief toevoegt. Dat maakt een sollicitatiegesprek soms ongemakkelijker en een besluit soms trager. Maar de uitkomst wordt er beter van.
De gevolgen van niet-integer handelen blijven zelden beperkt tot een deuk in de reputatie. Wie benoemingen uit het eigen netwerk laat komen, krijgt vriendjespolitiek en gesloten circuits. Wie twijfel laat bestaan over de eerlijkheid van een benoemingsproces, verliest kandidaten die niet eens meer solliciteren. Wie tegenspraak niet organiseert, krijgt voorspelbare keuzes: steeds hetzelfde profiel, steeds dezelfde mensen. Zo verdwijnt de ruimte voor vernieuwing, ondernemerschap en nieuwe perspectieven waar organisaties juist om vragen.
Daarom nemen wij hier een duidelijk standpunt in: integriteit is geen kwestie van regels volgen, maar van keuzes maken. Ook als die ons een relatie of een opdracht kosten. Wij maken die keuzes liever zichtbaar dan dat we ze wegmoffelen. Want elke keer dat een leider zo'n keuze hardop maakt, wordt het voor de rest van de organisatie makkelijker om hetzelfde te doen.
